L’alliancement ferroviaire suscite un intérêt mondial

Colette Carroll, responsable mondiale du marché ferroviaire chez AtkinsRéalis, s’est entretenue avec l’International Railway Journal au sujet des avantages des contrats collaboratifs pour améliorer la réalisation des projets ferroviaires.

Les programmes ferroviaires deviennent de plus en plus complexes et exposés aux risques, tandis que les modèles contractuels traditionnels peinent parfois à suivre le rythme. L’une des réponses à cette réalité est le modèle de contrat en alliance.

Pionnier en Australie, où un examen gouvernemental réalisé en 2009 sur 46 grands projets réalisés en alliance a révélé que 96 % d’entre eux avaient été achevés dans les délais prévus ou avant l’échéance, ce modèle est aujourd’hui largement utilisé en Grande-Bretagne. D’autres marchés cherchent également à l’adapter à leur propre contexte.

AtkinsRéalis est un ardent défenseur de cette approche et en a constaté les avantages de première main. En 2013, l’entreprise s’est associée à VolkerRail et Laing O’Rourke pour créer la première alliance ferroviaire intégrale du Royaume-Uni, la Staffordshire Alliance. Ce partenariat a ensuite donné naissance à la East West Rail Alliance, qui relie Oxford et Cambridge, puis plus récemment au Midlands Rail Hub, centré sur Birmingham.

L’entreprise joue également un rôle important au sein de la Central Rail Systems Alliance (CRSA), une collaboration de 10 ans réunissant Network Rail, Balfour Beatty, TSO et AtkinsRéalis pour développer, concevoir et réaliser des projets de renouvellement des voies et des passages ferroviaires au nord de Londres et dans les Midlands.

Contrairement à la relation traditionnelle de type client-fournisseur, qui peut encourager les entrepreneurs à travailler en silos, le contrat en alliance repose sur un cadre supérieur dans lequel plusieurs donneurs d’ouvrage, entrepreneurs et fournisseurs signent une seule entente globale. Cette approche harmonise les objectifs et les équipes, favorisant ainsi les décisions qui profitent à l’alliance et au projet dans son ensemble plutôt qu’aux intérêts individuels de chaque entrepreneur.

Comme l’explique Colette Carroll, responsable mondiale du marché ferroviaire chez AtkinsRéalis, une alliance performante exige que les participants « laissent le logo de leur entreprise à la porte ». Dès la phase d’appel d’offres, les entrepreneurs doivent réfléchir aux partenaires les plus pertinents à mobiliser et à la façon dont leurs expertises combinées peuvent créer davantage de valeur pour l’ensemble du projet.

Cette philosophie se poursuit tout au long de la réalisation grâce à une prise de décision collective. Par exemple, lorsqu’un réordonnancement des travaux est nécessaire, l’équipe ne se concentre pas uniquement sur les échéanciers individuels. Elle évalue plutôt l’ensemble des enjeux et des interdépendances afin de choisir l’option la plus susceptible de maintenir le projet dans les délais et le budget prévus.

« Le temps est l’ennemi des coûts dans un projet », affirme Carroll. « Une mentalité axée sur l’alliance permet de surmonter plus rapidement les obstacles qui peuvent survenir. Elle nous éloigne d’une logique où l’un gagne ce que l’autre perd pour privilégier les meilleurs résultats et une prise de décision plus rapide. »

Des alliances plus intégrées

Un donneur d’ouvrage peut tirer encore davantage de bénéfices en s’intégrant directement à l’alliance, comme l’ont fait Network Rail au sein de la CRSA et de la East West Rail Alliance. Selon Carroll, cette approche améliore la capacité de l’alliance à faire des choix stratégiques et à orienter activement les résultats recherchés. « Plus l’alliance est intégrée, plus elle est efficace rapidement », explique-t-elle.

La collaboration ne fait pas disparaître les risques, mais elle les redéfinit. Les risques demeurent gérés par les organisations les mieux placées pour le faire, tandis qu’une culture sans blâme permet à l’équipe de se concentrer sur les solutions plutôt que sur la recherche des responsables.

Une grande partie de cette valeur est créée avant même le début des travaux. En réunissant dès le départ les différentes disciplines et le client, il devient possible d’aborder ouvertement les questions liées à la conception, à la constructibilité, aux coûts et à la planification, plutôt que de les figer dans le cadre d’un processus d’appel d’offres concurrentiel.

Les chiffres confirment cette approche. Une étude menée en 2023 par le Construction Leadership Council sur 20 000 projets britanniques a révélé que les projets bénéficiant de la planification précoce la plus rigoureuse coûtaient en moyenne 20 % moins cher et étaient livrés de 10 à 15 % plus rapidement.

Dans le cadre de la East West Rail Alliance, l’équipe a notamment réalisé un important saut-de-mouton ferroviaire qui a permis de générer environ 70 millions de livres sterling d’économies grâce à la réduction des perturbations et d’avancer le calendrier du programme de six mois. Ces résultats ont été attribués à l’intégration collaborative, à la simulation 4D et à l’utilisation de méthodes modernes de construction.

La CRSA démontre également que les contrats en alliance ne sont pas réservés aux mégaprojets. Ils peuvent aussi être appliqués à des programmes de travaux regroupant des activités plus petites ou répétitives, permettant ainsi de créer de la valeur et de gagner en efficacité à long terme.

Cultiver les relations

Naturellement, les contrats en alliance comportent aussi certains défis. Il est notamment essentiel de demeurer attentif aux facteurs externes susceptibles d’influencer le projet, même lorsqu’ils se situent à l’extérieur du champ d’action immédiat des partenaires. Le développement et l’entretien des relations humaines qui soutiennent l’alliance sont tout aussi importants. « Il faut consacrer du temps au client et adopter les bons comportements pour bâtir une culture positive », souligne Carroll

Forte de près de vingt ans d’expérience dans les contrats en alliance, Carroll affirme que plusieurs relations se sont développées au fil du temps au point où les partenaires travaillent parfois presque par « réflexe ». 

Elle tient toutefois à rappeler que chaque alliance est unique. Il n’existe pas de modèle universel pouvant être reproduit tel quel dans un autre contexte. De même, cette approche ne convient pas à tous les projets. Elle se révèle particulièrement efficace pour les programmes complexes faisant intervenir de multiples parties prenantes, mais apporte moins de valeur lorsque la portée est limitée et clairement définie ou lorsque la rapidité de l’approvisionnement est la priorité.

D’autres régions adoptent aujourd’hui le modèle de l’alliance selon leurs propres besoins plutôt que de l’importer intégralement. Le Canada constitue l’un des exemples les plus marquants. À Toronto, AtkinsRéalis fait partie de l’alliance chargée de réaliser le East Harbour Transit Hub, l’un des premiers grands projets de transport collectif au pays à utiliser ce modèle contractuel. Parallèlement, le récent appel d’offres de l’Ontario pour le prolongement du métro Yonge North Subway Extension prévoit une réalisation en mode alliance, une approche plus progressive qui place les contrats relationnels au cœur du processus d’approvisionnement.

« On observe un intérêt croissant pour les façons d’utiliser les éléments relationnels afin de gérer la complexité des projets », conclut Carroll. 
Alors que plusieurs projets ferroviaires majeurs sont confrontés à des défis en matière de coûts et de réalisation et que les programmes gagnent en complexité, les alliances émergent rapidement comme une solution de rechange particulièrement attrayante aux structures contractuelles traditionnelles.

Cet article a été publié initialement dans l’édition de juillet de l’International Railway Journal.